Переломить сознание: как японский метод управления повысил эффективность работы компании из Твери

За короткий срок Тверской завод ЖБИ-4 увеличил производство пустотных плит почти в два раза, при этом не изменив штат сотрудников и не вложив значительных средств в модернизацию самого производства. О новых стандартах и принципах управления предприятием «Караван» беседует с руководителем Анной Рыбаковой.

Быть первыми

– Анна Александровна, ваш завод на рынке Твери работает уже более 40 лет. Что подтолкнуло руководство предприятия менять подходы в управлении?

– Убеждена, что можно сколько угодно менять начинку, но если люди привыкли работать по старинке, то дело даже на очень современных станках не сдвинется.

Впервые с основами бережливого производства я познакомилась пять лет назад: съездила на неделю на стажировку в Москву, где специалист компании «Тойота» читал курс. По итогам лучших отправили на стажировку в Японию. Я в их число не попала. Но зато вернулась на завод с горящими глазами. Постаралась донести до коллег принципы этой методики, даже скорее философию мышления.

Мы начали внедрять элементы бережливого производства. Но это не было системной работой. В коллективе крайне скептически приняли эти идеи, говорили, что без вложения средств невозможно достичь результатов. А для постоянного снижения издержек, повышения производительности труда необходимо активное вовлечение в процесс преобразования всех сотрудников предприятия: один в поле не воин.

– Но на этом вы не остановились?!

– Следующим толчком для меня стало посещение дружественного предприятия ЖБИ в Белгороде, которое вошло в нацпроект «Производительность труда» в 2018 году. Тогда я увидела, что, побывав на производстве всего пару дней, специалисты областного Минпрома, прошедшие подготовку в рамках нацпроекта, выдают, казалось бы, элементарные, но очень действенные решения. И невольно думаешь, как же мы сами до этого не догадались? Например, чтобы не гнать через весь цех кран, достаточно было сделать боковые ворота. А это – уже экономия. И таких примеров масса. Касаются, они в том числе организации рабочего места.

Всегда привожу пример с кухонным шкафом, где ложки, вилки, ножи лежат отдельно. А если бы все было свалено в кучу, пришлось бы рыться и что-то искать, затрачивая на это время. Это и есть основы бережливого производства. А потому, когда в 2021 году наша область подписала соглашение с Федеральным центром компетенций (ФЦК), организацией, созданной для реализации нацпроекта «Производительность труда», я сразу прибежала к министру экономразвития Ивану Егорову с просьбой включить нас в программу. Так мы стали первым предприятием в строительной отрасли региона, с которым эксперты центра компетенций начали работать.

Логика в логистике

– Для внедрения технологии бережливого производства вы выбрали линию по изготовлению пустотных плит. Почему именно этот цех?

– Так сложилось, что в это время на завод обратился крупный застройщик с большой заявкой на плиты перекрытия. А мы не смогли полностью оперативно удовлетворить его спрос. Но где-то внутри себя понимала: потенциал у нас есть. Хотя даже мой заместитель по производству, отличный, кстати, технарь, отнесся к этой идее скептически. В свое время он довел показатель с 10 до 13 плит за смену и был уверен, что это – потолок! Но спустя три месяца совместной работы с экспертами ФЦК предположил, что изменения возможны. А спустя полгода признал, что был изначально не прав. Но самое важное, он загорелся идеями бережливого производства, и сейчас он – главный специалист по внедрению этих идей на других участках завода.

– Так что же такого волшебного произошло в цехе?

– По большому счету мы оценили, на что тратится рабочее время и как можно его использовать эффективно. Снимали много видео рабочего дня, оценивали, чем занят каждый сотрудник, выясняли, почему он отсутствовал. Оказалось, что много времени тратится не на производительные действия, а на походы за арматурой, сетками, петлями, на то, чтобы что-то отодвинуть, а потом вернуть на место.

В итоге после мозговых штурмов принимались решения. Решили заказать новый недорогой станок с ограниченными характеристиками. Движения между цехами прекратились. И это лишь несколько примеров. Сегодня та же бригада из четырех человек делает за смену уже не 13, а 23 плиты.

Одновременно с внедрением практических решений сотрудников предприятия учат работать по нехитрым технологиям, которые улучшают условия труда рабочих и снижают трудоемкость привычных операций.

Уже самостоятельно без рекомендаций ФЦК оптимизировали работу в другом цехе. Но пошли уже не по пути увеличения объемов производства, а за счет оптимизации численности персонала. То есть теперь работы, на которых были задействованы двенадцать человек, выполняют пять. А высвободившихся сотрудников перераспределили на другие участки.

Выгода со всех сторон

– Ну и, наверное, работники захотели получать больше?

– Конечно. И я считаю это правильным. Советская система окладов мне не нравилась изначально. Но мы от нее не стали уходить: люди привыкли так работать. Дополнительно ввели премирование, и теперь каждая смена знает, сколько и за что она получит сверх оклада.

Выйдя на рельсы бережливого производства в цехах, начали подтягивать обслуживающие службы. Например, ввели день профилактики для техники. Раньше работали по принципу «сломается – ремонтируем», а это, сами понимаете, простои. Теперь существуют графики технических осмотров оборудования. Но главное – у обслуживающего персонала появилась материальная мотивация: премия зависит от процента невыпущенной продукции из-за простоя. И впервые за много лет люди начали думать, какой минимальный запас материалов нужно держать, чтобы быстро ликвидировать поломку.

Периодически проводим конкурсы на лучшее рабочее место. За победу – грамоты и денежные призы. Суммы премий от 500 до 5 тысяч рублей – неплохая прибавка за улучшение своего же рабочего пространства.

– Анна Александровна, процесс запущен, есть хорошие результаты. Можно ли говорить, что задача выполнена?

– Отчасти. Важно не откатиться назад. А для этого нужно в том числе выстроить систему коммуникации со всем коллективом, чтобы люди не боялись говорить. Но кто лучше рабочего знает, что у него плохо падает свет или где-то что-то заедает? То есть нужно создать такую ситуацию, чтобы любой работник мог прийти и сказать: я знаю, где проблема, я знаю, как сделать лучше (или помогите сделать лучше). А инженеры были бы готовы их слушать и слышать.

Поэтому стараюсь вкладываться максимально в обучение коллектива. Например, 30 мая 17 руководителей разного уровня будут сняты с производства для обучения на «Фабрике процессов». Это площадка, на которой участники в имитации реального производственного процесса получают практический опыт применения инструментов бережливого производства.

Умение постоянно учиться, оптимизировать свою жизнь и сокращать потери помогает не только на работе, но и в жизни. Поэтому гибкий навык бережливого производства считаю одним из важных.

Беседу вела Елена Потехина